＜ポイント１＞
まず、社長が自分にコーチをつける

　コーチングは成功を約束するものではありません。成功するように設計することが大事なのです。私はさまざまな規模の企業で、エグゼクティブや マネジャーのコーチングに携わっています。たとえばＩＴ導入の方法論が企業規模によって異なるように、コーチングという「コミュニケーションの再構築」も、組織のスケールを意識して進めなくてはなりません。

　まず、ここではオーナー経営者が全体を指揮している典型的な中小企業へのコーチング導入を考えてみます。
結論から申し上げると、社長が４番でエースで監督という中小企業では、まず社長自身がプロコーチを自分につけてコーチングを受けること。これが理想的なコーチングのスタートです。ほんとうは、これ以外の選択肢は考えないでください・・・と言いたいくらいです。もう言っていますね。

　その理由は明らかで、あらゆる権限が社長に集中しているからです。道に迷っているクルマがあるとしましょう。目的地にたどりつけるように、ナビゲーターというコーチを雇います。このとき、たった一人でハンドルを握り、行く先を考えながらクルマを動かしているのが、ここでイメージしている中小企業の社長です。まさにワンマン運転をしているのです。

　ここで、ドライバーにチューインガムを差し出す役割しか持たない助手席のパッセンジャーや、もはや"早く家に帰りたいよぉ"とダダをこねるだけの後部座席のパッセンジャーをコーチング(ナビゲート)するのと、ドライバー自身をコーチング(ナビゲート)するのと、どちらが効果的ですか。聞くまでもありませんね。

　会社組織と言うクルマの場合は、もっと役割を分担していける可能性が高いでしょう。しかし権限も実際の仕事も集中しており、その背景に能力の差という現実があるなら、まずコーチングを受けるべき相手はドライバーである社長自身です。

　ところが、この原則を理解できていない経営者が多いのが現実です。「自分には問題はなく、社員が動かないから会社がうまく進まないんだ」という意識が見え隠れします。
仮にそうだとしても、多くの中小企業において社員のコーチングから着手
するのは得策ではありません。次は、その理由を説明していきます。